JACEK JAMROŻ
CFO Advisory
   
 
 
 
 
 
 
Spotkania Praktyków
 
 
     
 
                     

Sprawozdania



„Narzędzia controllingu w rękach praktyków”
22.05.2015, Gdańsk

W piątek 22 maja 2015 r. w Gdańsku w ramach XXIII Kongresu Controllerów ODiTK odbył się warsztat który prowadził Jacek Jamroż dla 16 uczestników - controllerów reprezentujących kilka dużych przedsiębiorstw  i grup kapitałowych. Celem warsztatu była wymiana praktyk biznesowych w gronie eksperckim w kilku specjalistycznych obszarach controllingu. Co ciekawe, wiele z nich odnosiło się szeroko rozumianego obszaru bezpieczeństwa i zarzadzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Poruszono poniższe zagadnienia.

Outsourcing controllingu – Jakie funkcje można zlecić na zewnątrz a jakie powinny być wykonywane przez służby własne? Przykład podziału na controlling „biznesowy” i „tabelkowy”. Ten pierwszy służący głównie podejmowaniu decyzji i ważniejszym analizom wykonuje controlling wewnętrzny a ten drugi służący głównie przetwarzaniu danych i standardowym analizom jest zlecany na zewnątrz. Alternatywnie wsparcie zewnętrzne we wdrożeniu systemu controllingu na zasobach własnych i zewnętrznych. Standaryzacja controllingu tak czy nie. Argumenty na tak – duża korporacja o wielu lokalizacjach i standardowych obszarach działania dla każdej lokalizacji. Argumenty na nie jw. nietypowe obszary działania dla wybranej lokalizacji oraz co do zasady controlling powinien się również dopasować do specyfiki danej jednostki biznesowej.

Menedżer czy wie czy zagląda i czy rozumie. Omawiano problem, iż nawet przy zapewnieniu narządzi IT z kompletem danych i analiz nie oznacza to że menedżer z tego korzysta. System controllingu to jest system informacyjny oparty o systemy informatyczne a podstawowa równica to interaktywny kontakt controllera i menadżera. Ponadto wskazano na następujące techniki „dotarcia” do menedżera: wizualizacje danych, konferencje budżetowe (w tym prezentacje), spotkania indywidualne, PDF email, kokpit menedżera. Jaką jedną z podstawowych funkcji controllera określono wsparcie (służba dla) menedżera (jako klienta) w procesie podejmowania decyzji (sterowanie) poprzez dostarczanie we właściwy sposób, we właściwym czasie , właściwych danych.

Zauważono, iż pod pojęciem menedżera można w uproszczeniu wyodrębnić dwie grupy menedżerów: zarząd oraz menedżerów liniowych/departamentów/procesów/projektów. Powoduje to istnienie dwóch podobnych ale nieco równych relacji Zarząd – controlling oraz Menedżer – controlling i wynikających z tego oczekiwań.

Oczekiwania/potrzeby zarządu w stosunku do controllingu:
  • prezentacja do raportu ustalenia/wyjaśnienia, porównania plan/wykonanie, główne przyczyny odchyleń i ich dalsze skutki,
  • znaczenie kroków milowych, zdarzeń, efektów,
  • dokumentacja – analiza szczegółów, rekomendacja, wsparcie dotyczące rozwiązań,
  • bezpieczeństwo – skoro controlling nie alarmuje …..
Oczekiwania/potrzeby controllingu w stosunku do zarządu:
  • jasno określone cele krótko i długoterminowe, częstotliwość raportów,
  • oczekiwany zakres informacyjny obszary, głębokość/szczegółowość,
  • wsparcie w sytuacjach trudnych,
  • system motywacji finansowe i poza finansowej, umożliwienie rozwoju indywidualnego pracownika,
  • wsparcie narzędziowe IT.
Oczekiwania/potrzeby menedżera w stosunku do controllingu:
  • zwrotne informacje w ustalonej formie wspólnej dla całej organizacji i raporty indywidualne,
  • zjawiska krytyczne, rekomendacje,
  • metodologia, założenia budżetowe, odchylenia i realizacja,
  • KPI,
  • feed back i doradca, który zaalarmuje kiedy liczby zasugerują możliwość negatywnego zjawiska.
Oczekiwania/potrzeby controllingu w stosunku do menedżera:
  • dane operacyjne, terminy, zdarzenia krytyczne,
  • zakres oczekiwanej informacji zwrotnej od controllera,
  • stopień realizacji, zagrożenia,
  • działania korygujące: czas, budzet, analiza scenariuszy,
  • zakres projektu – analiza ryzyka.
Podczas warsztatu omówiono także:
  • systemy IT, business intelligence i raportowanie,
  • zrzuty danych i cykle oraz formy raportowania,
  • zastosowania metody Earned Value,
  • przesunięcia kosztów i sprzedaży pomiędzy okresami a rozliczenia długoterminowe kontraktów,
  • pojęcie sprzedaży w controllingu w praktyce,
  • wielowymiarowe kostki sprzedaży,
  • rentowność zewnętrznego i wewnętrznego projektu biznesowego,
  • rentowność wewnętrznego projektu biznesowego wraz z uruchomieniem procesu zewnętrznego,
  • cele rozliczeń wewnętrznych - nośniki kosztów, - zasada pełnej wydajności zasobu,
  • rozliczenia kosztów pośrednich,
  • controllingowa istotność rozliczeń wewnętrznych.
 


„Sukcesja w dojrzałych przedsiębiorstwach”
25.11.2014, Gdańsk

We wtorek 25 listopada 2014 r. w Gdańsku odbył się panel dyskusyjny,  którego gospodarzami byli Joanna Oberbek, Wiceprezes InnoBaltica Sp. z o.o. Centrum Innowacji  i Sławomir Halbryt, Prezes Regionalnej Izby Gospodarczej Pomorza oraz SESCOM S.A. Funkcji moderatora panelu podjął się Jacek Jamroż.

Celem panelu była dyskusja na temat ryzyk, wyzwań i dylematów związanych z sukcesją w pomorskich przedsiębiorstwach a także potrzeb przedsiębiorców w tym zakresie. RIGP i InnoBaltica, jako reprezentanci instytucji wsparcia biznesu czują się odpowiedzialni za tworzenie warunków dla prowadzenia przedsiębiorstw na każdym etapie ich rozwoju, stąd zainteresowanie tematyką. Poznanie potrzeb przedsiębiorców pozwoli na skonstruowanie w Regionie Pomorskim oferty wsparcia dojrzałych przedsiębiorstw w taki sposób, aby proces sukcesji mógł pozostać okresem niezakłóconego rozwoju.

Na początku wskazano na istotę świadomości przedsiębiorców problematyki sukcesji biznesowej oraz jej istotność dla utrzymania ciągłości biznesu. Wyróżniono cztery podstawowe obszary sukcesji:
  • sukcesja prawna – wiodąca rola testamentu i właściwej formy prawnej,
  • sukcesja finansowa – wspierająca rola polisy,
  • sukcesja kadrowa – zadanie przygotowania następcy (własność),
  • sukcesja kompetencyjna - zadanie przygotowania następcy (management) w zakresie know-how i utrzymania pozycji na rynku.
Podczas dyskusji poruszono następujące zagadnienia:
  • rola otoczenia i kultury sukcesji,
  • bojaźń przed zewnętrznym menedżerem MSP,
  • brak kultury w MSP różnorodności obsługi prawnej np. w zakresie własności intelektualnej,
  • niechęć MSP do doradztwa – tylko zadaniowe podejście,
  • kiedy sprzedaję biznes to i tak musze zostać przez kilka lat aby przekazać kompetencje,
  • trzeba myśleć o sukcesji już na etapie umowy spółki,
  • udziały nie nominowane w sp. z o.o. – w przyszłości w KSH,
  • problem relacji – wpływ na sukcesję,
  • problem wychowania dzieci aby dbały o biznes,
  • niechęć dzieci do przejmowania biznesów rodziców utożsamianych z deficytem życia rodzinnego,
  • cedowanie kompetencji i współodpowiedzialności na pracowników jako wstęp do sukcesji kompetencyjnej,
  • świadomość to podstawa do myślenia o sukcesji,
  • często zgłaszany problem przez klientów jest fasadowy wobec ukrywanego problemu podstawowego,
  • kryzys zaufana – ciężko nam zaufać innym przedsiębiorcom czy doradcom,
  • jest duża grupa przedsiębiorstw z lat 90’ inżynierskie i właściciel i kadra są przed emeryturą,
  • sentyment i emocje blokują sukcesję i zawyżają oczekiwaną wartość,
  • właściwa forma prawna jest kluczowa – powinna być spółka prawa handlowego,
  • przedsiębiorcy nie myślą strategicznie,
  • typ przedsiębiorcy jako specjalista – najbardziej potrzebuje wsparcia w sukcesji,
  • spółka powiernicza rozbija się o elementy sukcesji kompetencyjnej,
  • psycholog do otwarcia przedsiębiorcy na inne perspektywy,
  • model współpracy ryczałtowej aktywnego stałego doradztwa,
  • menadżerowie do wynajęcia na zastępstwo odchodzącej osoby,
  • zaufanie ogólne w biznesie jest lepsze bowiem czas buduje kulturę oraz Internet,
  • inspirujące przykłady sukcesji.


„Komercjalizacja wyników badań naukowych a innowacyjność biznesu”

20.10.2014, Gdańsk


W poniedziałek 20 października 2014 r. na Politechnice Gdańskiej odbył się w siedmioosobowym gronie panel dyskusyjny, prowadzony przez Krzysztofa Malickiego i Jacka Jamroża.

Krzysztof Malicki, pełnomocnik rektora Politechniki Gdańskiej ds. komercjalizacji wyników badań naukowych oraz członek władz spółek – start-upów technologicznych, podzielił się swoimi doświadczeniami z obszaru komercjalizacji wyników badań naukowych finansowanych ze środków publicznych. Dyskutowano następujące zagadnienia: Kto powinien mieć największe korzyści komercjalizacji wyników badań naukowych: uczelnia, twórca, przedsiębiorca? Czy polskie przedsiębiorstwa rzeczywiście potrzebują innowacji? Czy nasz biznes jest innowacyjny? Czy do wzrostu innowacyjności mogą przyczynić się komercjalizacja badań naukowych?

Na początku dyskusji omówiono trzy tezy wokół myśli przewodniej: „innowacja to zawsze ryzyko, nie tylko jednak zagrożenie niepowodzenia ale przede wszystkim szansa na rozwój”.

Zauważono, iż uczelnie mają za dużo pieniędzy na badania (nie są motywowane do współpracy z przemysłem) co jest jedną z przyczyn powodujących, iż poziom wdrożeń wyników tych badań jest niski. Bardzo łatwo dostać „proste” pieniądze np. z NCBiR, z których rozliczenie jest formalnością. Natomiast przemysł jest wymagający w zakresie efektów badań, co powoduje, iż kierowanie efektów badań do przemysłu, przy alternatywie np. NCBiR, jest dla naukowców mało atrakcyjne w kontekście relacji: podejmowane ryzyko vs. wynagrodzenie. W uzupełnieniu do tej tezy wskazano, iż biznes najczęściej potrzebuje uczelni jako „dodatku” np. wizerunkowego lub w uzyskaniu dotacji, a nie jako partnera w rozwoju.

Druga teza stanowiła, iż potrzeby na „innowacyjność” polskich przedsiębiorstw sprowadzają się w głównie do sfinansowania zakupu nowych (czytaj „innowacyjnych”) maszyn i technologii z zagranicy. Czy w tym kontekście pompowanie pieniędzy w ten system ma jakiś sens poza odnowieniem parku maszynowego? W polemice do tej tezy zauważono, iż niewłaściwie utożsamia się innowację tylko z produktem czy rozwiązaniem technicznym. Innowacją są również modele biznesowe, sposoby zarzadzania, strategie marketingowe, organizacja pracy itp. – jest to nowa jakość dotycząca celów, bądź sposobów dążenia do celów. Innowacyjną może więc być całe rozwiązanie techniczno – biznesowe, a zakup dofinansowanych maszyn tylko wsparciem tej innowacji. Podniesiono również argument, iż innowacje nie musza się tylko sprowadzać do celu jakim jest obniżenie kosztów, ale również mogą prowadzić do przewagi konkurencyjnej poprzez atrakcyjność oferty. Podczas dyskusji walczono też ze stereotypem, iż duże przedsiębiorstwo to już nie polski kapitał podając liczne przykłady międzynarodowej ekspansji polskich prywatnych czempionów branżowych: LPP, PESA, Solaris itp. Co ważne ekspansja dotyczy także sektora MSP.

Trzecim postulatem było wskazanie, iż polskim przedsiębiorcom bardziej od pieniędzy na innowacje potrzebny jest „pierwszy klient”, który weźmie na siebie ryzyko wdrożenia innowacji produktowej. Innowacje oznaczają zawsze ryzyko (tego, że jestem pierwszy; tego, że nikt wcześniej tak nie próbował; tego, że produkt jest niedojrzały). Najlepszym klientem, który może ponieść koszt takiego ryzyka wydaje się być samo Państwo Polskie poprzez np. swoją administrację. A tutaj jest ze strony administracji opór, bowiem woli ona wypróbowane rozwiązanie światowe i oczekuje że polskie innowacje będą wcześniej przetestowane za granicą. W polemice podniesiono argument, iż podatnik nie powinien być testem innowacji, od tego jest rynek i kapitał prywatny. A nowatorskie rozwiązania nie zawsze musza trafiać na pierwsza linię biznesową. Często warto najpierw wejść do drugiego czy trzeciego szeregu kooperacyjnego (łańcucha logistycznego), zdobyć doświadczenie oraz markę a także wzmocnić się finansowo i finalnie po kilku latach dopiero próbować bezpośrednio do klientów ostatecznych.

W dalszej części panelu omamiano następujące zagadnienia:

  • dla naukowca bezpieczniej jest badać bez wdrożenia – bo to oznacza brak ryzyka weryfikacji wyników prac podczas wdrożenia -  czyli pieniądze od Państwa blokują wdrożeniowe innowacje na uczelni,
  • jest za dużo „łatwych” pieniędzy na badania – brak motywacji do podejmowania biznesowego ryzyka i wysiłku,
  • nie da się dobrze łączyć dydaktyki i badań,
  • postulowana idea biznesu: uczelnia jako networkingowy punkt informacyjny w poszczególnych specjalizacjach,
  • jw. właśnie tak powinna być ukierunkowana pomoc publiczna,
  • analizy przypadków biznes – Politechnika Gdańska,
  • problemy i specyficzne zagadnienia Politechniki Gdańskiej – np. komunikacja wewnętrzna.
Być może spowodowała to tematyka wewnętrzna Politechnika Gdańska, ale dyskutanci byli tak zaangażowani, iż był to najdłuższy panel w historii, w którym uczestnicy do końca dyskutowali w pełnym składzie.



Szkolenie dla trenerów biznesu
22-23.09.2014, Gdańsk

W dniach 22-23 września 2014 r. w Gdańsku odbyło się dwudniowe szkolenie prowadzone przez Jacka Jamroża. Dziesięcioosobowe grono trenerów, wykładowców i innych praktyków biznesu rozwijało swoje kompetencje trenerskie, interpersonalne w oparciu o Program szkolenia.

Gospodarzem spotkania była Katedra Inżynierii Zarządzania Operacyjnego Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej.

Szkolenie było również pomyślane jako płaszczyzna poznania się a także wymiany doświadczeń, co ciekawe uczestnicy mieli możliwość lepszego poznawania samego siebie na i forum i wystąpieniach przed grupą. Warto podkreślić, iż szkolenie to nie tylko warsztat dla trenerów ale również doskonałe dla menedżerów miejsce rozwoju sztuki prezentacji oraz komunikowania się z zespołem. W szczególności ćwiczono i omawiano:
  • techniki interaktywności w pracy z zespołem
  • sztukę prezentacji
  • pracę w grupach
  • przeplot różnych form pracy z uczestnikami
  • proces grupowy
  • dawanie i odbiór feedback’u.


„Być eksporterem – cel czy już rzeczywistość”
03.06.2014, Gdańsk


We wtorek 3 czerwca 2014 r. w Gdańsku odbył się panel dyskusyjny, którego organizatorami była Regionalna Izba Gospodarcza Pomorza. Panel prowadzili: Sławomir Halbryt - Wiceprezes RIGP i Jacek Jamroż.

W związku inicjatywą RIGP mającą na celu aktywizację pomorskich eksporterów zaproszono do dyskusji, której celem było omówienie barier i potrzeb eksporterów oraz wymiana praktyk gospodarczych między doświadczonymi eksporterami a przedsiębiorcami, którzy szukają rozwoju w tym obszarze. Inspiracją do dyskusji były tez tezy zawarte w badaniu przeprowadzonym w 2013 roku.

Dyskusje zdominowały trzy podstawowe wątki. W pierwszym analizowano koncepcje RIGP dotyczące wspierania eksporterów, takie jak zebranie i udostępnienie na rzecz przedsiębiorców ekspertów z wielu dziedzin okołoeksportowych, wspieranie rozwoju relacji interpersonalnych (czytaj: kontaktów) w grupach branżowych pomiędzy przedsiębiorcami z Polski i z zagranicy, kojarzenie dilerów/brokerów eksportowych z potencjalnymi eksporterami oraz zainteresowanie naszych eksporterów udziałem w międzynarodowych łańcuchach kooperacyjnych korporacji. W drugim i trzecim wątku dyskusji dzięki specjalizacji uczestników omawiano problematykę eksportu do Rosji i Wielkiej Brytanii. Podsumowaniem była długa lista spostrzeżeń i notatek, które pomogą RIGP w rozwoju inicjatywy wspierania eksporterów.



„Ryzyka rozliczeń kosztów pośrednich dla decyzji menedżerskich”
19.05.2014, Poznań


W poniedziałek 19 maja 2014 r. w Poznaniu odbył się panel dyskusyjny, prowadzony przez praktyków controllingu: Jacka Jamroża oraz Krzysztofa Sobala - wieloletniego  wykładowcę  w  Stowarzyszeniu Księgowych. W panelu wzięło udział 27 osób a jego celem było omówienie wad i zalety różnych sposób rozliczeń wewnętrznych oraz wpływ niewłaściwych rozliczeń kosztów pośrednich na możliwość powstawania ryzyk błędnych decyzji menedżerskich.

Gospodarzem spotkania był Wielkopolski Oddział Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, www.skwp.poznan.pl, przy współpracy z Wielkopolską Federacją Pracodawców Lewiatan.

Podstawową tezą postawioną w dyskusji było wykazanie, iż tradycyjne klucze rozliczeniowe często nie mające związku z rzeczywistym powiązaniem kosztów pośrednich z produktami/projektami/procesami mogą powodować powstanie nieprawidłowych wartości  tzw. technicznego kosztu wytworzenia/kosztu produktu/kosztu projektu. Koszt taki ponadto jest podatny na wahania powodowane zmianami skali sprzedaży/produkcji (efekt rachunku kosztów zmiennych), co ma się nijak do stanu faktycznego. Takie nieprawidłowe informacje finansowe mogą powodować ryzyka błędnych decyzji gospodarczych takich jak np. odrzucanie zleceń o formalnie ujemnej rentowności, które w rzeczywistości są wprawdzie mało rentowne ale jednak generują dodatnią marżę.

Jako alternatywę zaproponowano aby do produktów/projektów/procesów przypisywać/rozliczać tylko te koszty pośrednie (ewentualnie ogólne) , które mają bardzo wysoką korelację do zużywanych fizycznie zasobów. W takim systemie kluczowe  jest aby wyznaczyć prawidłowe, naturalne (m,m2, m3, kg, h itp.) nośniki kosztów oraz aby wyznaczać cenę kosztowa danego nośnika w oparciu o pełna wydajność zasobów, a nie w oparciu o ilość pracy do wykonania. System ten został szczegółowo opisany również w artykule.

W polemice zauważono, iż należy różnicować systemy rozliczeń wewnętrznych dla działalności zleceniowej oraz dla masowej i w tej drugiej nie wszystkie wyżej wskazane rozwiązania musza się sprawdzać. W tym przypadku techniczny koszt wytworzenia jest bardzo istotną informacją a priorytetem jest również wyznaczanie rentowności dla wydziałów czy grup produktowych. Wskazano również, iż w rachunku koszów ważne jest maksymalizowanie klasyfikowania kosztów jako bezpośrednie, gdyż koszty pośrednie rodzą ryzyko błędnego rozliczenia. Podano przykład, w którym jeśli wysypuje błąd podziału 20% to dla struktury koszty bezpośrednie/pośrednie 85%/15% jego wpływ jest umiarkowany a dla struktury koszty bezpośrednie/pośrednie 15%/85% wpływ takiego samego błędu jest bardzo duży. Padła tez oczywista ale warta podkreślenia konkluzja, iż tylko większa sprzedaż i niższe koszty mogą dawać zysk, kiedy go brak. W podsumowaniu tej części dyskusji zakreślono potencjalne  ryzyka  spowodowane  błędną  informacją :
  • ryzyko  pozycji  konkurencyjnej ,
  • ryzyko  trafności  oferowanej  ceny  sprzedaży ,
  • ryzyko  szacowania  kosztów ,
  • ryzyko  wyniku  finansowego ,
  • ryzyko  płynności  finansowej ,
  • ryzyko  zdolności  kredytowej ,
  • ryzyko błędu przysypania kosztów – złe decyzje,
  • ryzyko  zagrożenia  kontynuacji  działalności.
W dalszej części dyskusji starły się dwa poglądy: o księgowości jako pierwotnym źródle informacji zarządczej wspartym narzędziami controllingu oraz o dwóch odrębnych ale współpracujących systemach księgowości – nastawionego na przepisy i controllingu nastawionego na serwis dla menedżerów. Zgodzono się, że niezależnie od przyjętego rozwiązania priorytetem zarządczym jest controlling jako narządzie sterowania – tak aby menedżer otrzymywał prawidłowa informację. Zauważono też, iż w dużych przedsiębiorstwa dominującą rolę dla relacji księgowość/controlling mają wdrożone systemy informatyczne ERP co ma i dobre i złe strony. Podkreślano rolę autonomii IT systemu controllingu dla jego efektywnego działania, nawet jeśli opiera się to na zwykłych arkuszach kalkulacyjnych.

Ponadto poruszone zostały następujące zagadnienia:
  • podział kosztów zarządu – tylko w wyjątkowych sytuacjach,
  • wielkość przedsiębiorstwa ma znaczenie, im większe – tym potencjalny błąd większy,
  • jeśli nie ma dobrych kluczy/nośników – to nie dzielić kosztów pośrednich!,
  • prowizje od obrotu i od marzy dla sprzedawców,
  • analiza procesu na 6 poziomów,
  • „nie potrafię wyjaśnić, ale widzę gdzie jest problem” – to też jest dobry controlling,
  • „bo chodzili i sprzątali zamiast pracować przy produkcji” – praktyki niewykorzystanych zasobów,
  • niewykorzystane zasoby - co innego jeśli wymaga tego biznes, co innego gdy brakuje sprzedaży,
  • księgowy powinien być świadomy jakie są plany strategiczne i operacyjne,
  • rola współpracy księgowości i controllingu
  • duża organizacja ma sformalizowany obieg dokumentów
  • granica szczegółowości MPK – bowiem nadmierna szczegółowość powoduje błędy w dekretacji,
  • weryfikacja dekretacji MPK przed księgowaniem (duże organizacje) i po księgowaniu (małe organizacje)
  • dynamicznie rozwój i zmiany w systemie controllingu,
  • niechęć do kupowania nowych urządzeń, gdyż wysoka amortyzacja – controllingowo inaczej,
  • duże różnice postrzegania w zależności od wielkości organizacji,
  • podatki nie w controllingu,
  • jedne wiarygodne źródło informacji zarządczej – controlling,
  • zarząd musi poukładać relacje –controlling i księgowość,
  • ograniczanie czynników zmiennych w budżecie.


Rola założeń w zarządzaniu ryzykiem w projekcie”
07.05.2014, Sopot

W środę 7 maja 2014 r. w Sopocie odbył się panel dyskusyjny, prowadzony przez absolwentów Kursu: Jacka Kobiela i Jacka Jamroża. Gospodarzem spotkania było RECOVER Rafał Szordykowski  www.recover.pl - eksperci w zakresie doradztwa prawno-ubezpieczeniowego i zarządzania roszczeniami odszkodowawczymi.

Jacek Kobiela, Pełnomocnik Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem w Pomorskiej Kolei Metropolitarnej, zaprosił dziewięcioosobowe grono praktyków do wspólnej refleksji na temat roli założeń w zarządzaniu ryzykiem projektowym, sposobu ich przyjmowania w sytuacji niepewności biznesowej i administracyjnej jak też konsekwencji ich przyjęcia.

Punktem wyjścia dla dyskusji była postawiona teza „Założenia – niewidzialne ryzyko”, iż planowanie biznesowe polega na czynieniu pokaźnej ilości założeń, jednak nie wszystkie z nich są robione świadomie, co samo w sobie stanowi istotny czynnik ryzyka. Teza ta została rozwinięta następującymi stwierdzeniami:
  • planowanie biznesowe polega na prognozowaniu przyszłych stanów rzeczy,
  • prognozy są założeniami, przyjętymi w oparciu o wiedzę o przeszłości,
  • wiedza o przeszłości jest niepełna, gdyż wpływ na jej kształtowanie mają uwarunkowania percepcyjne, ograniczenia pamięciowe oraz emocje,
  • uwarunkowania percepcyjne oraz ograniczenia pamięciowe sprawiają, iż wiedza o przeszłości jest wybiórcza,
  • emocje sprawiają, iż wiedza o przeszłości jest dodatkowo zniekształcona,
  • dodatkowym czynnikiem zniekształcającym jest preferencja dla zjawisk łatwo mierzalnych oraz ignorowanie zjawisk trudno mierzalnych,
  • ukształtowane pod wpływem opisanych wyżej czynników indywidualne obrazy rzeczywistości oraz prognozy, podlegają konfrontacji w trakcie grupowej pracy nad formalnymi założeniami biznesowymi,
  • praca grupowa, która podlega określonym regułom selekcji informacji, powoduje ukształtowanie prognozy przyszłości, która jest wypadkową indywidualnych prognoz członków grupy,
  • świadomość opisanych powyżej uwarunkowań percepcji oraz ograniczeń pamięci jest niewielka, zaś świadomość wpływu emocji znikoma.
Teza została ponadto wzmocniona przez uczestników następującymi spostrzeżeniami:
  • założenia wynikają z uproszczeń i stanu umysłu,
  • modele myślowe – interpretujemy rzeczywistość w świetle przyjętych modeli,
  • postrzeganie -każdy w tym samym widzi coś innego,
  • uczucia i emocje zakłócają percepcję,
  • proces etykietowania determinuje nasze postrzeganie,
  • nadmierna zamienianie zjawisk na liczby,
  • upraszczamy – aby mieć aksjomaty,
  • sami robimy uproszenia – chociażby opisując nasza otaczającą rzeczywistość,
  • uproszczenie założeń jako filtry z psychologii przepuszczające rzeczywistość,
  • wyobrażenia wielu członków zespołu projektowego trzeba przełożyć na założenia projektu.
W polemice do tezy, podniesiono wątpliwości, iż w/w postepowanie może w wielu przypadkach być racjonalne, bowiem często nie mamy wyboru i upraszczamy. Czy zawsze warto (opłaca się) inwestować w lepsze założenia? Czy koszty obiektywizowanie założeń nie przerosną potencjalnych korzyści wynikach z nie zmaterializowanych ryzyk? Wskazano także na alternatywne podejścia np. koncertowania się na korzyściach wynikających z „dobrego samopoczucia” na skutek przyjętych założeń lub traktowania założeń nie jako aksjomatów tylko jako punktów odniesienia.

Uczestnicy panelu jednak zgodnie napiętnowali skrajne podejście w postaci nadmiernej pewności siebie:
  • wiemy wszystko co powinniśmy wiedzieć, nasza wiedza jest wyczerpująca,
  • wszystko mamy w głowie,
  • dobrze wybieramy i działamy niezawodnie oraz jesteśmy "niezatapialni".
Ponadto uczestnicy wskazali na częste nadużywanie metod matematycznych przy niskich próbach w założeniach i analizie ryzyka, wynikające z braku wiedzy statystycznej.

Ciekawym spostrzeżeniem w dyskusji było wskazanie, iż można wyodrębnić dwa różne, skrajne typy projektów tj. twarde mierzalne i startup’owe wizjonerskie. Każdy z tych typów projektów wymaga inne stylu zarządzania - analogicznie: bezpiecznego i ryzykownego. Podkreślono tez znaczeniami intuicji biznesowej jako podstawy do podejmowania decyzji koniecznych do podjęcia w krótkim czasie przy braku możności dokładnej analizy sytuacji. Intuicję biznesową można tutaj rozumieć jako logiczne rozumowanie bez udziału świadomości – czas na dokładne uzasadnienie przychodzi dużo później, już po podjętej decyzji.

Dodatkowo w dyskusji poruszono inne zagadnienia takie jak:
  • Gawron to ptak, ale i przykład projektu budowy okrętu z bogatą fauną zmaterializowanych ryzyk,
  • różnice percepcji inżynierów i humanistów,
  • zmiana nastawienia ludzi z otoczenia jako ryzyko dla projektu,
  • analiza założeń i ograniczeń w komponencie identyfikacji,
  • rola lidera przedsięwzięcia,
  • systemy pozytywnego samooszukiwania,
  • dwa uzupełniające się procesy w projekcie: planowanie z entuzjazmem i analiza ryzyka – scenariusze pesymistyczne,
  • czy nie mylimy intuicji z rutyną?
  • czasami w komponencie identyfikacji warto przeprowadzić symulacje scenariuszy,
  • ucieczka przed przyczyną poprzez dywersyfikację skutku,
  • wykorzystanie bazy klientów i marki dla zmiany profilu działalności,
  • ucieczka w specjalizację w celu przerwania na rynku,
  • kiedy występuje krótki czas życia produktu - trzeba postępować dynamicznie,
  • pewne zawody winny wynikać z praktyki tak jak menedżer projektu.


„Praktyki zarządzania ryzykiem kadry kierowniczej przedsiębiorstw"
26.03.2014, Warszawa

W środę 26 marca 2014 r. w Warszawie odbył się panel dyskusyjny, prowadzony przez absolwentów Kursu: Czesława Kowalskiego i Jacka Jamroża oraz Tomasza Nędzi. Gospodarzem spotkania był skills®  www.skills.pl - akredytowana organizacja szkoleniowa (ATO) z: PRINCE2®, AgilePM®, P3O®, M_o_R®. Panel był też transmitowany w Internecie.

Czesław Kowalski, menedżer ryzyka, Łęczyńska Energetyka - grupa LW Bogdanka, zainicjował dyskusję siedmioosobowym gronie praktyków poprzez podzielenie się swoimi doświadczeniami i obserwacjami nt. działających systemów zarzadzania ryzykiem ERM w kontekście zachowań kadry kierowniczej w realiach funkcjonujących systemów ERM.

Zagadnieniem omawianym na początku była niska dojrzałość zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach wynikająca przede wszystkim z niskiej świadomości wśród kadry menedżerskiej znaczenia zarządzania ryzykiem oraz traktowania systemów ERM jako odseparowanej funkcji, którą „dobrze jest posiadać, ale niech NIE  przeszkadza w prowadzeniu biznesu”. Zauważono, iż stan taki wynika z braku namacalnej potrzeby zarzadzania ryzykiem i częstego fasadowego wdrażania systemów ERM. W podanych przykładach wskazano występujące w Polsce następujące źródła potrzeby zainteresowania zarządzaniem ryzykiem w przedsiębiorstwach:
  • niedawno zmaterializowane duże ryzyka,
  • inspiracje z poprzedniego miejsca pracy z zagranicy,
  • wymogi korporacyjne – wdrożyć wg globalnego standardu,
  • wymogi korporacyjne – wdrożyć wg lokalnego dopasowanego standardu,
  • wymogi korporacyjne – „global” silosowo jest ale wdrożyć na płaszczyźnie „country”,
  • wymogi Państwa i inne podobne regulacje,
  • moda.
Konsekwencją powyższych spostrzeżeń było wskazanie na brak znajomości  procesów i organizacji procesów (systemu) zarządzania ryzykiem przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa, w tym w szczególności w grupie członków organów Spółek i dyrektorów finansowych zarządzających spółkami.

Kolejnym zagadnieniem, które wzbudziło zainteresowanie uczestników panelu był zarządzanie ryzykiem w MSP. Starły się tutaj dwa wyraziste poglądy. Pierwszy, iż zarządzanie ryzykiem powinno być „uprawiane” w każdym przedsiębiorstwie w tym w MSP, gdyż również tutaj jest to źródło lepszego działania, przetrwania oraz przewagi konkurencyjnej. Drugi pogląd stanowił , iż zarządzanie ryzykiem w MSP powinno być co najwyżej uświadomione i intuicyjne, gdyż w warunkach tak wysokiej zmienności niekontrolowanego otoczenia działania improwizacyjne i zdroworozsądkowe są skuteczniejsze niż system ERM – analogia do niezawodności. Po burzliwej dyskusji zgodnie zauważono iż:
  • należy odróżniać zarządzanie ryzykiem od sformalizowanego systemu ERM,
  • zarządzanie ryzykiem i szczególnie jego świadomość powinna występować w każdym przedsiębiorstwie,
  • w małych organizacjach wystarczy świadomość ERM i ogólne dobre zarzadzanie,
  • w średnich organizacjach elementy systemu ERM powinny być wplecione w inne systemy zarządzania lub kulturę organizacyjną,
  • w dużych organizacjach powinien być formalny system ERM współpracujący z innymi systemami zarządzania.

Za kryterium decydujące o stopniu formalizacji zarządzania ryzykiem uznano stopień złożoności organizacji powodujący występowanie ryzyk kumulujących się, skomplikowanych i wykraczających poza kompetencje, ”pojemość” operacyjnych właścicieli ryzyka oraz kiedy jest potrzeba monitorowania ryzyk.


Ponadto poruszono następujące zaganiania:
  • kluczowe ryzyka reputacyjne, łańcucha dostaw, prawne i błędów zarządzania,
  • rola normy ISO 31.000 – zarzadzanie ryzykiem wspiera realizację celów biznesowych
  • szansa to też ryzyko – istota myślenia i korzyści z rachunku szans,
  • przewaga zainteresowania audytem nad ERM,
  • system ERM jako obrona części organizacji w celu przetrwania w korporacji,
  • SWOT – dla komórek marketingu i sprzedaży - jak obrócić zagrożenia w szanse,
  • zarządzanie wiedzą – system zarządzania wiedzą,
  • wdrożenie systemu ERM może i powinno szanować oraz integrować istniejące systemy i rozwiązania dotyczące zarządzania ryzykiem i dziedzin pokrewnych.
Dyskusji podczas panelu uczestnicy wielokrotnie poszukiwali odpowiedzi na pytanie: „jakie są korzyści wynikające z zarzadzania ryzykiem?”. Dlatego też w podsumowaniu uznano, iż tematem kolejnego panelu dyskusyjnego mogła by być problematyka związana z korzyściami wynikającymi z efektywnego  zarządzania  ryzykiem.
                                                                                                                                                                 Fotorelacja 



„Badanie sprawozdań finansowych a zarządzanie ryzykiem”
13.03.2014, Poznań

W czwartek 13 marca 2014 r. w Poznaniu odbył się panel dyskusyjny, prowadzony przez absolwentów Kursu: Jacka Jamroża oraz Piotra Hansa –  biegłego rewidenta, eksperta od zapobiegania i wykrywania nadużyć gospodarczych, trenera Kursu.

Dzięki gościnności Wielkopolskiego Oddziału Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, www.skwp.poznan.pl, w osiemnastoosobowym (7 Kurs i 11 SKwP) gronie praktyków dyskutowano o zagadnieniach z obszarów księgowości i ryzyk gospodarczych. Bardzo interesujące były punkty widzenia związane z różnorodnym składem zawodowym uczestników, byli to : audytorzy, księgowi, finansiści, eksperci zarządzania ryzkiem a także audytorzy systemów zarzadzania.

Dyskusja dotyczyła dwóch różnych perspektyw zarządzania ryzykiem podczas badania sprawozdań finansowych tzn. z punktu widzenia księgowych/audytorów oraz z punktu widzenia zarządu/właścicieli przedsiębiorstwa. Paneliści starali się również nawiązać do dylematu – badanie sprawozdań finansowych to praktyczna usługa czy przykra konieczność?

Zagajeniem do dyskusji była kontrowersyjna teza, iż nadmiernie staranny audyt może być źródłem ryzyk gospodarczych dla przedsiębiorstwa. Teza ta została podparta licznymi praktycznymi spostrzeżeniami. Pierwsze z nich wskazywało na odmienność postrzegania roli audytora: formalnej jako weryfikatora sprawozdań finansowych oraz faktycznej i przeważnie nieformalnej czuli opiekuna i wyznacznika standardów księgowania. Kolejne spostrzeżenia dotyczyły, odmiennego od formalnego, postrzegania celu sprawozdań finansowych z perspektywy interesu przedsiębiorstwa i związanych z tym ryzyk gospodarczych dla przedsiębiorstwa. Następnie podane zostały przykłady źródeł nadmiernych komplikacji w sprawozdaniach finansowych:  podatek odroczony, odpisy na należności, rezerwy, koszty pośrednie i rozliczenia kontraktów długoterminowych. Na bazie tych informacji omówione zostały trzy ryzyka gospodarcze w trzech różnych perspektywach interesariuszy sprawozdań finansowych. Dla odbiorców zewnętrznych np. banki wskazano ryzyko nie zrozumienia komplikacji sprawozdania, dla kardy zarządzającej utrudnienie percepcji danych finansowych oraz dla księgowości zwiększenie prawdopodobieństwa popełniania błędów. Podsumowaniem wprowadzenia był apel o prostotę sprawozdań finansowych.

W odpowiedzi na powyższe argumenty, przypomniany główny został cel badania sprawozdań finansowych, zaznaczając, że nie jest nim weryfikacja prawidłowości rozliczeń podatkowych. Stwierdzono, że większość przywołanych ryzyk jest efektem nie tyle pracy biegłych, ale wymogów stawianych przez ustawę o rachunkowości i standardy obowiązujące biegłych rewidentów oraz poziomu skomplikowania działalności firm. Postanowiono tezę, że głównym ryzykiem gospodarczym wynikającym z badania sprawozdania jest ocena przez biegłego (i konsekwencje ujawniania tej oceny) na temat możliwości kontynuowania działalności przez badany podmiot. Wskazano ponadto, że o ile odbiorcy zewnętrzni oczekują możliwości  zaufania do sprawozdań finansowych, to wewnętrzni oczekują weryfikacji, ale przede wszystkim doradztwa. Ale aby to było możliwe konieczna jest długotrwała i wzajemna, efektywna i dwustronna komunikacja (głównie na temat celów badania i wzajemnych oczekiwań), a także pewien poziom zaufania i otwartości. Na koniec wskazano, iż możliwe jest rozszerzenie procedur badania o dodatkowe obszary szczególnie interesujące zarządzających lub organy nadzorcze lub przeprowadzenie przez biegłych tzw. procedur uzgodnionych, wg ram nakreślonych wyraźnie w odrębnej umowie.

W dalszej dyskusji zdecydowane potwierdzenie u większości uczestników uzyskała praktyka szerszej i nieformalnej roli audytora w relacji z przedsiębiorcą – co jest plusem ale i odpowiedzialnością. Ponadto poruszono następujące zagadnienia i ryzyka z nimi związane:
  • księgowy jako nieformalny nadzorca Zarządu,
  • czy Zarządowi jest potrzebne badanie sprawozdania w celach zarządczych?
  • problem kryterium ceny w przetargach na audytorów w spółkach samorządowych – efekt duża rotacja,
  • audytor – funkcja bezpieczeństwa dla Zarządu,
  • audytor nie tylko weryfikuje pracę księgowości ale też weryfikuję pracę Zarządu,
  • nieformalne doradztwo końcowe audytora dla Zarządu – wręcz wpływ na strategię,
  • nikła zainteresowanie audytem rad nadzorczych w spółkach samorządowych i prywatnych,
  • wbrew ustawowej roli audytu występują oczekiwania klientów wobec audytorów w zakresie bezpieczeństwa podatkowego,
  • rozliczenia karta służbowa i prywatną, możliwości likwidacji kasy i alternatywne stosowanie rozrachunków pracowniczych – analiza ryzyk błędów i nieporozumień.
Na końcu panelu rozgorzała dyskusja o roli i sposobach rozliczania kosztów pośrednich na cele zarządcze/controllingu i był to wyraźny sygnał jaki kolejny panel jest oczekiwany.



Prezentacje uczestników Kursu
03.12.2013, Warszawa

Na zakończenie Edycji E10 Certyfikowanego Kursu Zarządzania Ryzykiem odbyły się prezentacje uczestników i dyskusje w następujących tematach:
  • Wymagania zarządu dla zarządzania ryzykiem w projektach inwestycyjnych. Metody jakościowe dla procesów (struktura) oraz metody ilościowych dla projektów (kasa). Zastosowania technik: Ishikawa i Bow-Tie dla analizy głównych ryzyk, ich przyczyn oraz skutków.
  • Zarządzanie ryzykiem w jednostkach sektora finansów publicznych, zintegrowany system zarządzania i standardy kontroli zarządczej w tym: identyfikacja, analiza, reakcja, ciągłość, kontrola IT. Zastosowania technik: Bow-tie, KRI i czerwone flagi. Inspiracja do: BCM dla IT. „Czy zarządzanie ryzykiem ma chronić projekt czy mnie a może jedno i drugie?
  • Sztuka wystąpień i przekonywania, koan w dyskusji.
  • Przypadki zarządzania ryzykiem w systemie bankowym. Praktyki BCM – problem identyfikacji w przedsiębiorstwach procesów krytycznych oraz waga testów. Analiza przypadku krytycznego procesu wypłat.
  • Ryzyka prawne i redukcja skutków tych ryzyk. Wdrożenie funkcji zgodności – praktyczne rozwiązania w organizacji.


Prezentacje uczestników Kursu
18.06.2013, Warszawa

Na zakończenie Edycji E9 Certyfikowanego Kursu Zarządzania Ryzykiem odbyły się prezentacje uczestników i dyskusje w następujących tematach:
  • Rola brokera i jego umiejscowienie w kontaktach z klientami w zakresie zarządzanie ryzykiem. Zmiany w podejście brokera do praca z klientem oraz redefiniowanie roli broker w kontekście ERM. Struktura rozmowa z klientami o jego ryzykach, tak aby najpierw wypracować jak unikać ryzyka a potem dopiero oferta ubezpieczeniowa. Rola brokera w krzewieniu wśród klientów świadomość o ERM. Zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym, wpływ ERM i BCM na zmniejszenie kosztów ubezpieczeniowych. Rejestracja szkód jako listy incydentów systemie ERM – stosowanie KRI.
  • Inspiracje do analizy ryzyka w łańcuchach dostaw, wpływ zmian w świecie oraz nowych technologii na ERM łańcuchów dostaw. Lean management – ryzyka tej metody.
  • Korporacyjny ERM wpleciony w inne systemy zarzadzania, wspieranie podejmowania trafnych decyzji. Spojrzenie na ERM jako bardzo szeroką dziedzinę zarzadzania. Zastosowania technik: burze mózgów, Bow-Tie. Budowa strategii BCM oraz utrzymanie systemu i testowanie planów. Istotność niedopuszczenia do tego aby system ERM „umarł”.
  • Zarządzanie ryzykiem w projektach – cel: czas, jakość i kasa, ERM projektu, czas i budżet. Zastosowania technik: „zanim”, sprzątanie oraz rachunek szans.
  • Sztuka krótkiej prezentacji przez zarządem. Rola menedżera ryzyka jako koordynatora i doradcy przy podejmowaniu decyzji. Zastosowania technik: pytania otwarte, metody diagnozowania, metaplan, tablica ogłoszeń, praca zespołowa. Sztuka: „bądź miękki wobec ludzi ale twardy wobec problemów”.
  • Praktyki zapobiegania nadużyciom pracowniczym. Zastosowania technik: trójkąt nadużyć, szukanie i naświetlanie, zero tolerancji, podnoszenie świadomości, prewencja. Identyfikowane nadużycia jako incydenty w systemie ERM. Punkt widzenia audytora na nadużycia pracownicze w kontekście systemu ERM.


Panele dyskusyjne
2008-2012, Polska


Historia paneli dyskusyjnych



Organizator:     jacekjamroz.eu
 
     
   
 
© Jacek Jamroż
Support:
SWgroup CMS & Teresa Jamroż
[Home]          [Contact]         [Cookies]